Het probleem van reorganisaties: verandering wordt pas winst na acceptatie van verlies

Veranderen doen we omdat we denken dat het leven daarmee uiteindelijk beter wordt. Het kan altijd efficiënter, leuker, sneller, winstgevender, gezelliger. Maar als je iets verandert, dan verlies je ook altijd iets. Gemak, hoe-het-nu-is, gewoontes, comfort. Wanneer er in een bedrijf iets verandert, hebben medewerkers vaak last van dat verlies, voordat ze de 'winst' ervaren. Wanneer daar geen aandacht voor is, krijg je te maken met ‘weerstand’ - hakken in het zand, bezwaren, vragen die veel te ver gaan, tegenwerking of zelfs sabotage. Wanneer je daar wél aandacht aan besteedt, kun je daarmee dus een hoop ellende voorkomen.

Wanneer dingen onvrijwillig - van buitenaf - in je omgeving veranderen, zoals bij een reorganisatie, dan zul je verschillende fases doorlopen, zoals hieronder weergegeven in de change curve, gebaseerd op de rouw curve van Kübler-Ross.

We starten het proces in onze comfortzone. Dingen zijn zoals ze zijn, alles gaat goed, ‘zo doen we dat hier’. Wanneer er een verandering aangekondigd wordt, gaan we, in plaats van naar verandering en aanpassing, eerst naar ontkenning. In deze fase geloven we nog niet dat dit ons echt overkomt. Hier kun je veel ‘duikgedrag’ zien; mensen hebben het gevoel dat het allemaal wel mee zal vallen en onttrekken zich aan hun verantwoordelijkheid in het veranderingsproces. Anderen gaan hele kritische vragen stellen, die eigenlijk niet als vraag, maar als aanklacht bedoeld zijn. “Waarom is ons niet om input gevraagd” betekent eigenlijk “Ik ben het niet eens met de gang van zaken en ik vind dat dit moet stoppen”.
In deze fase is het heel erg belangrijk dat de leiders van de verandering heel erg duidelijk zijn, op het harde af. Het moet volledig helder zijn dat dit gaat gebeuren, wat de mensen ook vinden, denken of doen. Ze kunnen op hun kop gaan staan, driftbuien krijgen, klagen, zeuren, zeiken en tegenwerken, het gaat écht gebeuren. Voor managers is dit vaak een hele lastige fase, omdat ze niet snappen dat het verhaal van de verandering niet direct landt bij mensen. Het is van belang om de tijd te nemen, te zorgen dat het bij iedereen tussen de oren komt.

Zodra mensen zich gaan beseffen dat het echt gaat gebeuren, komen zij in verwarrende fase van rationeel begrip. Ze gaan zich afvragen wat de verandering voor hen gaat betekenen, wat de impact zal zijn, hoe de toekomst er uit zal zien en of alles wel goed zal komen. Hier komen de oprechte vragen naar voren; “Hoe moet dat dan?”, “Hoe gaan we zorgen voor…?”, “Hebben jullie wel rekening gehouden met..?” of “Wat moet ik dan gaan doen?”. Ze kunnen (heftige) emoties als boosheid, angst en verdriet ervaren en sommigen zullen liever teruggaan naar ontkenning, dan dat ze erkennen dat ze aan de slag moeten.
In deze fase is duidelijkheid en antwoord op de vragen uiteraard heel erg belangrijk, maar daarnaast wordt ook geruststellen een van de taken van de leiders van de verandering. Een troostende arm om de schouder en begrip voor het gevoel van verlies. Zij moeten zorgen dat ze te vertrouwen zijn, transparantie bieden, luisteren naar de bezwaren en zorgen van de medewerkers en waar mogelijk oplossingen bieden.

Wanneer de fase van rationeel begrip en emotionele acceptatie goed gemanaged wordt, dan zullen mensen de stap naar aanpassing en verandering kunnen maken. Dan zijn ze ‘aan boord’ en zullen ze zich inzetten om de verandering te realiseren. Van daaruit zal op termijn de stap naar een nieuwe comfortzone kunnen worden gemaakt. De fase van aanpassing herken je aan actiebereidheid, oplossen van problemen, uitproberen en acceptatie. In deze fase wordt de mogelijke winst van de verandering pas echt gevoeld door de medewerkers!
Voor de leiders is het van belang om de acties te faciliteren en te zorgen dat alles in lijn met de beoogde veranderingen blijft. Zij moeten zich wel bewust blijven van de mogelijkheid dat medewerkers (op onderdelen) terug kunnen vallen in eerdere fases, bijvoorbeeld wanneer het sociaal plan of de werkplek verdeling duidelijk wordt. Dan moeten zij ook in hun aanpak terug schakelen.
Om over te gaan naar de nieuwe status quo is het van belang om de nieuwe regels en gewoontes om te zetten in richtlijnen en cultuur; het bestendigen van de nieuwe situatie.

De belangrijkste boodschap van dit verhaal is echter dat je je moet beseffen dat iedereen deze fases doorloopt, ieder op zijn eigen tempo. Iedere fase heeft een andere vorm van aandacht nodig om het mogelijk te maken om door te stappen naar de volgende fase. Wanneer je een leider van een verandering bent, dan loop je altijd een paar fases voor op de rest en zul je heel bewust moeten schakelen tussen je eigen gevoel en dat wat de mensen om je heen nodig hebben.

Uiteraard kun je dit laten begeleiden door een externe partij, zoals Ruijter Company. Wij bieden trainingen over verandering, begeleiding en ondersteuning voor medewerkers en managers die het er lastig mee hebben. Onder andere ProRail, Keyrail, Demcon en Rijkswaterstaat maken gebruik van onze diensten op dit gebied.

Reacties

Het grote bezwaar dat ik als leek tegen die hype in Verandermanagement heb, is dat het "Veranderen" een doel op zich is geworden, Bij een reorganisatie zou echter het woordje "Verbetering" centraal moeten staan. Maar in de enorm groeiende bedrijfstak van counseling en coaching verdienen mensen hun brood met het voorstellen en begeleiden van verandertrajecten. Het lijkt me dan ook vrij logisch dat er zelden het advies zal worden gegeven om (sommige) zaken bij het oude te laten. Dus Oud is per definitie Fout, en Nieuw is altijd Beter? Wie is hier nu de verliezer?

Reactie toevoegen

Plain text

  • Geen HTML toegestaan.
  • Regels en paragrafen worden automatisch gesplitst.